Сергей Климаков (klimakov) wrote,
Сергей Климаков
klimakov

Categories:

Ларс Р. Сёренсен: "Мне не нравится сам термин Best-Performing CEO in the World"

Из свежего интервью Ларса Ребьена Сёренсена, президента и главного управляющего компании Novo Nordisk, победителя мирового рейтинга-2015 самых эффективных руководителей бизнеса (The Best-Performing CEOs in the World) составителю этого рейтинга журналу Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/11/novo-nordisk-ceo-on-what-propelled-him-to-the-top

На вопрос директорам, почему их компании хороши, те обычно хвалят блестящую стратегию вместе с ее упорным прилежным исполнением. Но когда вы спросите Ларса Ребьена Сёренсена из Novo Nordisk, какие силы подняли его в этом году на вершину рейтинга самых эффективных руководителей бизнеса в мире (в журнале Harvard Business Review), он ссылается на совершенно другое – везение. Базирующаяся в Копенгагене Novo Nordisk была основана в 1920-х, чтобы делать инсулин – недавно открытое лекарство. За годы с тех пор спрос на лечение диабета приобрел взрывной характер: в мире от болезни сегодня страдает около 400 миллионов человек. Сейчас компания контролирует почти половину рынка инсулиновых препаратов – которые в категории наиболее быстрорастущих фармпродуктов уступают лишь лекарствам для лечения онкологии. Другими ответвлениями работы фирмы являются также гормоны роста, гормональная заместительная терапия и препараты для лечения гемофилии.

HBR: Действительно ваша компания слишком зависит от лечения единственного заболевания?
S: От сторонних наблюдателей иногда слышно: «Ваш доход на 80% зависит от диабета, вам нужно диверсифицироваться». Я же всегда полагал, что нужно делать вещи, о которых что-то знаешь и на которые способен. Мы в прошлом перебрали немало стратегий диверсификации, но потерпели неудачу из-за научной и коммерческой нестабильности и собственной наивности. Поэтому наша экспансия была полностью органичной, цельной.
[читать дальше]

HBR: А как же диверсификация в смежных областях?
S: За 33 года, что я в компании, мне пришлось быть участником некоторых самых глупых просчетов. Одним из худших был вариант войти в тему контроля глюкозы. Все говорили, что это имеет смысл, что вы диабетическая компания и должны идти туда, чтобы дать больше продуктов своему клиенту. Но технология мониторинга глюкозы другая. Нормативная база отличается. Продажи и дистрибуция другие. Мы не были бы здесь успешны. И я мог бы поделиться многими, многими подобными примерами. Так что последние 20 лет мы были узко сосредоточены на вещах, в которых по-настоящему хороши.

HBR: Что произойдет с вашим бизнесом, если диабет в конечном счете будет вылечен?
S: Став генеральным директором, в 2000 году, я предсказывал, что мы вылечим диабет через 15 лет. Сегодня мы по-прежнему на расстоянии тех же 15 лет. Однако это – большая цель. Я говорю сотрудникам: «Если мы поставим точку в лечении диабета, и это разрушит большую часть нашего бизнеса, то сможем гордиться собой, и вы получите работу где угодно. Мы будем работать над крупнейшим социальным сервисом любой фармацевтической компании, что было бы феноменальной вещью».

HBR: Вы продаете жизненно важное лекарство по разным ценам по всему миру. Как вы управляете этим?
S: Когда я принял на себя ответственность за компанию, фарминдустрия проходила через крупный PR-скандал в Южной Африке из-за цен на препараты против ВИЧ/СПИД. Нас это не касалось, но проблема заставила меня задуматься. А если бы этот конфликт был по лекарствам от диабета? Как бы мы ответили? Одним из наших ответов стало создание Всемирного фонда диабета (World Diabetes Foundation). Его целью является построение возможностей в странах, где диабет плохо лечится. Мы отдаем в фонд часть дохода от каждого проданного пузырька инсулина, а он занимается грантовой деятельностью в таких местах, как Восточная Азия, Африка, некоторые страны Латинской Америки. После создания WDF критика в наш адрес от НКО полностью исчезла.

HBR: Ваша стратегия одновременных продаж дженериков и высоко дифференцированных продуктов необычна.
S: Консультанты скажут вам, что компании не должны этого делать. Но данная стратегия обеспечивает нашу репутацию. Нам на пользу иметь высококачественные дженерики, человеческие инсулины для стран и населения, не способных позволить себе большинство продвинутых продуктов, которые хотят более обеспеченные пациенты.

HBR: Почему вы оцениваете результаты, используя тройной критерий [концепция, согласно которой предприниматели должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании]?
S: Наша философия заключается в том, что корпоративная социальная ответственность не что иное, как максимизация стоимости компании в течение длительного периода времени, потому что в долгосрочной перспективе социальные и экологические вопросы становятся финансовыми. Действительно, здесь нет никакого фокуса. И датский фонд, в котором Novo Nordisk является частью собственности, обязывает нас максимизировать стоимость компании в долгосрочной перспективе.

HBR: Как социальные и экологические вопросы становятся со временем финансовыми?
S: Если мы будем загрязнять окружающую среду – правила ужесточат, потребление энергии будет стоить дороже. То же самое и в социальной сфере. Если мы неправильно относимся к сотрудникам, не соблюдаем правила в местных сообществах, не предоставляем недорогие продукты для бедных стран, правительства займутся нашим регулированием, что в конечном итоге станет нам очень дорого.

В последнее время я стал активнее заниматься научно-исследовательской частью, потому что должен управлять ресурсами. Наука – это самая захватывающая вещь. Хотя я и не ученый, но понимаю немного в биологии, и наши исследователи были терпеливы со мной – они научили меня многому за эти годы.

HBR: Как вы охарактеризуете свой стиль руководства?
S: У меня скандинавский, ориентированный на консенсус, стиль. Это принцип закреплен в нашей компании, я обязан достичь согласия с моими коллегами по всем решениям, в противном случае нужно поставить в известность правление. Однако, на меня сильно повлиял шестилетний период моей работы в Соединенных Штатах – я все-же немного агрессивнее обычного скандинавского бизнес-лидера.

HBR: Скандинавским директорам платят много меньше американских. Это влияет на то, как вы руководите?
S: Да, я видел по вашему прошлогоднему рейтингу, что являюсь одним из самых низкооплачиваемых. Моя зарплата – отражение желания нашей компании иметь внутреннее единство. Когда мы принимаем решения, сотрудники должны быть частью процесса и должны знать, что не только заполняют мои карманы. И даже при том, что я один из самых низкооплачиваемых людей в вашей когорте, я все еще зарабатываю в год больше, чем «синий воротничок» за свою жизнь.

HBR: Действительно ли легче руководить, когда разрыв зарплаты гендиректора и сотрудника меньше?
S: Да. И есть другие вещи, которые делают дистанцию, как, например, частные самолеты для руководителей. В Novo Nordisk этого нет, хотя мы и крупная компания. Это послало бы сигнал моим подчиненным, что мое время более ценно, чем их. Можно утверждать, что здесь есть какое-то допущение, но философски это ставит промежуток между нами. Я не люблю этого.

Я должен был сказать вначале, что мне не нравится термин «best-performing CEO in the world». Это американский, индивидуалистский, взгляд. Я сказал бы, что возглавляю команду, которая коллективно созидает одну из самых эффективных компаний мира.
Tags: diabet, novo nordisk, диабет, ново нордиск
Subscribe

  • (no subject)

    к новому В МИДе прокомментировали казнь талибами афганской волейболистки пока к новым расстановкам не привыкнут, зоны не выучат, так и будет…

  • Луковое горе – Дмитрий Анатольевич Кадочников

    Луковое горе – Дмитрий Анатольевич Кадочников Рекомендую книгу, писателя и дизайнера со смыслом. Дмитрий один из самых необычных и умных…

  • (no subject)

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments