October 26th, 2015

Ларс Р. Сёренсен: "Мне не нравится сам термин Best-Performing CEO in the World"

Из свежего интервью Ларса Ребьена Сёренсена, президента и главного управляющего компании Novo Nordisk, победителя мирового рейтинга-2015 самых эффективных руководителей бизнеса (The Best-Performing CEOs in the World) составителю этого рейтинга журналу Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/11/novo-nordisk-ceo-on-what-propelled-him-to-the-top

На вопрос директорам, почему их компании хороши, те обычно хвалят блестящую стратегию вместе с ее упорным прилежным исполнением. Но когда вы спросите Ларса Ребьена Сёренсена из Novo Nordisk, какие силы подняли его в этом году на вершину рейтинга самых эффективных руководителей бизнеса в мире (в журнале Harvard Business Review), он ссылается на совершенно другое – везение. Базирующаяся в Копенгагене Novo Nordisk была основана в 1920-х, чтобы делать инсулин – недавно открытое лекарство. За годы с тех пор спрос на лечение диабета приобрел взрывной характер: в мире от болезни сегодня страдает около 400 миллионов человек. Сейчас компания контролирует почти половину рынка инсулиновых препаратов – которые в категории наиболее быстрорастущих фармпродуктов уступают лишь лекарствам для лечения онкологии. Другими ответвлениями работы фирмы являются также гормоны роста, гормональная заместительная терапия и препараты для лечения гемофилии.

HBR: Действительно ваша компания слишком зависит от лечения единственного заболевания?
S: От сторонних наблюдателей иногда слышно: «Ваш доход на 80% зависит от диабета, вам нужно диверсифицироваться». Я же всегда полагал, что нужно делать вещи, о которых что-то знаешь и на которые способен. Мы в прошлом перебрали немало стратегий диверсификации, но потерпели неудачу из-за научной и коммерческой нестабильности и собственной наивности. Поэтому наша экспансия была полностью органичной, цельной.
[читать дальше]

HBR: А как же диверсификация в смежных областях?
S: За 33 года, что я в компании, мне пришлось быть участником некоторых самых глупых просчетов. Одним из худших был вариант войти в тему контроля глюкозы. Все говорили, что это имеет смысл, что вы диабетическая компания и должны идти туда, чтобы дать больше продуктов своему клиенту. Но технология мониторинга глюкозы другая. Нормативная база отличается. Продажи и дистрибуция другие. Мы не были бы здесь успешны. И я мог бы поделиться многими, многими подобными примерами. Так что последние 20 лет мы были узко сосредоточены на вещах, в которых по-настоящему хороши.

HBR: Что произойдет с вашим бизнесом, если диабет в конечном счете будет вылечен?
S: Став генеральным директором, в 2000 году, я предсказывал, что мы вылечим диабет через 15 лет. Сегодня мы по-прежнему на расстоянии тех же 15 лет. Однако это – большая цель. Я говорю сотрудникам: «Если мы поставим точку в лечении диабета, и это разрушит большую часть нашего бизнеса, то сможем гордиться собой, и вы получите работу где угодно. Мы будем работать над крупнейшим социальным сервисом любой фармацевтической компании, что было бы феноменальной вещью».

HBR: Вы продаете жизненно важное лекарство по разным ценам по всему миру. Как вы управляете этим?
S: Когда я принял на себя ответственность за компанию, фарминдустрия проходила через крупный PR-скандал в Южной Африке из-за цен на препараты против ВИЧ/СПИД. Нас это не касалось, но проблема заставила меня задуматься. А если бы этот конфликт был по лекарствам от диабета? Как бы мы ответили? Одним из наших ответов стало создание Всемирного фонда диабета (World Diabetes Foundation). Его целью является построение возможностей в странах, где диабет плохо лечится. Мы отдаем в фонд часть дохода от каждого проданного пузырька инсулина, а он занимается грантовой деятельностью в таких местах, как Восточная Азия, Африка, некоторые страны Латинской Америки. После создания WDF критика в наш адрес от НКО полностью исчезла.

HBR: Ваша стратегия одновременных продаж дженериков и высоко дифференцированных продуктов необычна.
S: Консультанты скажут вам, что компании не должны этого делать. Но данная стратегия обеспечивает нашу репутацию. Нам на пользу иметь высококачественные дженерики, человеческие инсулины для стран и населения, не способных позволить себе большинство продвинутых продуктов, которые хотят более обеспеченные пациенты.

HBR: Почему вы оцениваете результаты, используя тройной критерий [концепция, согласно которой предприниматели должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании]?
S: Наша философия заключается в том, что корпоративная социальная ответственность не что иное, как максимизация стоимости компании в течение длительного периода времени, потому что в долгосрочной перспективе социальные и экологические вопросы становятся финансовыми. Действительно, здесь нет никакого фокуса. И датский фонд, в котором Novo Nordisk является частью собственности, обязывает нас максимизировать стоимость компании в долгосрочной перспективе.

HBR: Как социальные и экологические вопросы становятся со временем финансовыми?
S: Если мы будем загрязнять окружающую среду – правила ужесточат, потребление энергии будет стоить дороже. То же самое и в социальной сфере. Если мы неправильно относимся к сотрудникам, не соблюдаем правила в местных сообществах, не предоставляем недорогие продукты для бедных стран, правительства займутся нашим регулированием, что в конечном итоге станет нам очень дорого.

В последнее время я стал активнее заниматься научно-исследовательской частью, потому что должен управлять ресурсами. Наука – это самая захватывающая вещь. Хотя я и не ученый, но понимаю немного в биологии, и наши исследователи были терпеливы со мной – они научили меня многому за эти годы.

HBR: Как вы охарактеризуете свой стиль руководства?
S: У меня скандинавский, ориентированный на консенсус, стиль. Это принцип закреплен в нашей компании, я обязан достичь согласия с моими коллегами по всем решениям, в противном случае нужно поставить в известность правление. Однако, на меня сильно повлиял шестилетний период моей работы в Соединенных Штатах – я все-же немного агрессивнее обычного скандинавского бизнес-лидера.

HBR: Скандинавским директорам платят много меньше американских. Это влияет на то, как вы руководите?
S: Да, я видел по вашему прошлогоднему рейтингу, что являюсь одним из самых низкооплачиваемых. Моя зарплата – отражение желания нашей компании иметь внутреннее единство. Когда мы принимаем решения, сотрудники должны быть частью процесса и должны знать, что не только заполняют мои карманы. И даже при том, что я один из самых низкооплачиваемых людей в вашей когорте, я все еще зарабатываю в год больше, чем «синий воротничок» за свою жизнь.

HBR: Действительно ли легче руководить, когда разрыв зарплаты гендиректора и сотрудника меньше?
S: Да. И есть другие вещи, которые делают дистанцию, как, например, частные самолеты для руководителей. В Novo Nordisk этого нет, хотя мы и крупная компания. Это послало бы сигнал моим подчиненным, что мое время более ценно, чем их. Можно утверждать, что здесь есть какое-то допущение, но философски это ставит промежуток между нами. Я не люблю этого.

Я должен был сказать вначале, что мне не нравится термин «best-performing CEO in the world». Это американский, индивидуалистский, взгляд. Я сказал бы, что возглавляю команду, которая коллективно созидает одну из самых эффективных компаний мира.